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Caso de Estudio en Dirección de Proyectos de Tecnología 1/5

Johan Alfonso ITIL PMP

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En 2007 La OSR, Organización de Servicio de Registro, afrontaba uno de los momentos más difíciles desde su fundación. Con más de 200 oficinas a nivel nacional carecía de un sistema de información eficaz. El sistema estaba diseñado según el esquema básico cliente-servidor y presentaba inconvenientes en el diseño de la arquitectura y procesos. La descentralización del sistema generó silos de información, aumentando costos en el  mantenimiento, control y coordinación del SIR (Sistema de Información de Registro).

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Por su parte, las directivas de la OSR realizaron una licitación pública en 2004 la cual ganó la unión temporal WB (en adelante contratista), conformada por las compañías Willie Nelson Systems Inc y Bacatá Telecomunicaciones. El objeto de la contratación era realizar la migración del sistema SIR a uno centralizado cuyo nombre sería SIRC. Sin embargo, a 2007 el contratista sólo había conseguido migrar 30 oficinas de las cuales cinco correspondían a ciudades principales. Lo anterior representó sólo ⅕ de  toda la información de la OSR a nivel nacional.


Debido a esta situación fue necesario delegar el problema a un director de proyectos llamado Miguel Huertas. El director de proyectos determinó llevar a cabo un proceso de auditoría para el contratista por intermedio de una entidad externa denominada Phil Audit. Los resultados de la auditoría mostraron los siguientes problemas:


  • Canales de comunicaciones insuficientes.
  • Demoras en los tiempos de respuesta de la Mesa de Ayuda.
  • El personal de las 30 oficinas migradas no estaba capacitado para operar de manera efectiva el SIRC.
  • El rendimiento del software no era el esperado, presentaba demasiados errores de funcionalidad.
  • No había un seguimiento del cambio de los requerimientos del software. No estaban claras las responsabilidades del contratista en caso de errores e inconvenientes en la aplicación del SIRC.

A nivel de dirección del proyecto, Miguel tuvo que conformar un equipo de trabajo para poder coordinar y ejecutar la acciones que permitieran encontrar las causas de los problemas, así como sus soluciones. El equipo estaba conformado por representantes de las dos entidades contratistas; un representante de las directivas, otro de funcionarios de la OSR y un representante de la Mesa de Ayuda.


Miguel empezó a trabajar directamente con la Mesa de Ayuda puesto que es la parte de la organización que presta servicios de gestión y solución a incidencias del sistema experimentadas generalmente por el usuario final, el ciudadano.


La representante de la Mesa de ayuda, Laura Jiménez, informó al director de proyecto la transición en la que se encontraba el Centro de Atención al Usuario. Las directivas habían decidido implementar el marco de referencia ITIL, la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de la Información, el cual permitió brindar un servicio de soporte integral. Debido a esto el Centro de Atención al usuario cambiaba su nombre por el de Centro de Servicios.


La OSR decidió implementar un Centro de Servicios tipo service desk local para las treinta oficinas migradas. En ITIL este tipo de servicio es el adecuado para negocios con necesidades locales ya que permite tener varios service desk en cada localización geográfica y optimizar el tiempo de respuesta para la solución de incidencias. Sin embargo, Laura Jiménez se mostró escéptica respecto a aquella decisión; pues a pesar de la optimización en tiempo de respuestas, el Centro de Servicios de esa característica presentó las siguientes desventajas:


  • Mayores Costos
  • Difícil monitoreo
  • Poca optimización de los recursos
  • La gestión de incidencias no mejoró


De igual manera, el Director de Proyecto fue informado acerca de los componentes de la Mesa de Ayuda de la OSR que, según la representante Jiménez, son roles particulares que adoptan los integrantes dentro de la misma. Se tenía un personal encargado de resolver solicitudes simples; la mayoría comunicadas vía telefónica y que podían ser resueltas casi al instante. Este personal brindaba un soporte de primer nivel. El siguiente rol era el soporte de segundo nivel; correspondiente a grupos técnicos encargados de resolver solicitudes de mayor complejidad en las que se requería llevar a cabo procesos determinados según la espacialidad de la solicitud. El último componente era el nivel de supervisión; en el cual la señorita Jiménez como supervisora de la Mesa de Ayuda ejercía una influencia directa ya que era donde se efectuaba el seguimiento y control del correcto funcionamiento de estándares aplicados a los tiempos de resolución de cualquier solicitud.


Así que Miguel decidió identificar cuáles eran los problemas que generalmente los usuarios experimentaban y que requieren un soporte de primer nivel, segundo nivel y otros problemas que precisaban supervisión. También recibió los informes periódicos que la Mesa de Ayuda emite a las directivas para la toma informada de decisiones.Posteriormente, recurrió por consejo de la supervisora al administrador del software actual de la Mesa de Ayuda, el ingeniero Camilo Rodríguez. El ingeniero brindó información sobre el comportamiento mensual de los índices y datos del servicio, así como el intento por efectuar acuerdos a nivel de servicio para la temporal, los cuales no fueron debidamente desarrollados y ejecutados.


Simultáneamente, coexistía un problema relacionado con las comunicaciones de la OSR. La infraestructura de telecomunicaciones difería entre las oficinas de ciudades grandes y  pequeñas; mientras que la tecnología de unas estaba provista de banda ancha, la información transmitida a otras era vía satélite.

En definitiva, la OSR no había logrado una migración exitosa de su sistema de información, optimizar los costos del Centro de Servicios y solucionar los problemas derivados de las comunicaciones e infraestructura.

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