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Caso de Estudio en Dirección de Proyectos de Tecnología 3/5

Johan Alfonso ITIL PMP

El director de proyecto realizó el plan de dirección a partir de los planes auxiliares que la OSR había desarrollado para procesos de todo tipo dentro de la organización. En este plan incluyó los factores ambientales de la OSR como lo fueron los inconvenientes en el manejo de problemas con el SIR por parte de los funcionarios. También tuvo en cuenta los activos de los procesos de la organización. Una vez identificados estos factores del plan para gestionar el alcance del proyecto, la siguiente pregunta fue ¿ Qué se necesita para realizar la planeación del alcance de un proyecto?



Para realizar la planeación del alcance proyecto, Miguel consultó a expertos directores de proyectos quienes tenían experiencia desarrollando proyectos similares al suyo. Realizó reuniones con su equipo de trabajo para construir el plan acorde a los requerimientos de los interesados. Dichas reuniones concluyeron en un acuerdo frente a los resultados esperados y en el plan para la gestión de proyectos. En este último, se definieron los límites del proyecto y los entregables que debe presentar el proyecto al finalizar el ciclo de vida.

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Finalmente, luego de establecer el alcance del proyecto así como sus restricciones, el equipo realizó un documento consensuado sobre la totalidad de trabajo que se elaboró a partir de los requerimientos de los interesados. posteriormente elaboraron el desglose de la estructura del trabajo. Con ello lograron precisar las funciones de los operarios de las oficinas OSR en ciudades grandes y pequeñas, contemplar riesgos de las operaciones así como diseñar estrategias para mitigarlos y comprender cómo alcanzar los objetivos del proyecto.

Recursos Humanos

El activo más valioso que tiene cualquier organización es el personal pero, ¿qué se debe hacer para gestionarlo correctamente?. Miguel estableció las siguientes pautas respecto a la gestión de recursos humanos dentro del plan general para la gestión del proyecto. Al compartirlo con su equipo de trabajo determinaron que el recurso humano debía ser capacitado para afrontar correctamente el cambio al sistema centralizado.


En primer lugar se planificó la gestión del recurso humano identificando los roles, funciones y relaciones de los operarios con el SIR y cada cargo administrativo en todas las oficinas de la OSR.

De igual manera, el equipo tuvo en cuenta los factores ambientales de la organización así como los requisitos que debe tener el recurso humano para poder ejercer sus funciones. También consideraron las políticas organizacionales y procedimientos de escalamiento. Para ordenar y procesar estas entradas emplearon organigramas, matrices y diagramas en los que expresaban de mejor manera las responsabilidades de cada rol. Este trabajo en conjunto obtuvo como resultado el  plan de gestión de recursos humanos actualizado.


Paralelamente, Miguel observó que las capacitaciones para el personal se realizaban una vez cada ocho meses y que no se tenían directrices claras para la contratación de nuevo personal en la OSR. El plan se configuró como una guía para la gestión de los recursos humanos. Allí se estipuló que la capacitación del recurso humano se llevaría a cabo bimestralmente; no sólo sería capacitado respecto a los sistemas sino a las políticas mismas de la OSR, estándares de calidad entre otros. Así mismo, sería capacitado el personal nuevo. Adicionalmente, el equipo estableció una matriz de evaluación para la gestión de personal.


Finalmente obtuvo como salidas las asignaciones de proyecto, los calendarios de recursos en los que las personas están disponibles para trabajar y actualizaciones de gestión de recursos humanos.


Al inicio de la ejecución de dicha planificación se dio cuenta que no solo bastaba con asignar tareas al personal sino que debía establecer estrategias motivacionales y funcionales que dieran cohesión al personal. Así que estableció incentivos económicos por cumplimiento de las labores a tiempo y con calidad. También buscó la posibilidad de apoyar a aquellos profesionales que necesitaban una especialización, pagando la mitad o completamente sus estudios. Con el equipo más cercano, decidió compartir en espacios ajenos a los de trabajo, estrechando así los vínculos laborales y fomentando un ambiente agradable.


Poco a poco los empleados de la OSR empezaron a esforzarse por las recompensas económicas y ello generó un mejor ambiente laboral en todas las oficinas. Para las personas interesadas en estudios fue posible hacer alianzas con entidades sin ánimo de lucro y otorgar becas para especializaciones en los departamentos donde se encontraban las oficinas pequeñas. Muchos empleados afianzaron sus conocimientos y se sintieron más cómodos e identificados con los valores y responsabilidades dentro de la OSR.

Comunicaciones

Miguel había considerado la comunicación como el factor clave para que cada uno de los stakeholders o interesados comprendiera todos los problemas de la organización y cómo lograr solucionarlos. Por ejemplo, según Phil Audit, los únicos canales de comunicación eran el correo electrónico y las llamadas telefónicas a las diferentes oficinas de la OSR. Esta era una de las causas por las cuales se presentaron inconvenientes en los tiempos de respuesta.


Pero antes de efectuar cualquier acción, Miguel como director de proyectos debía planear la gestión de las comunicaciones. Se preguntaba ¿En qué consiste la planeación para gestionar las comunicaciones de a OSR?

Se trata de saber qué, cómo y cuándo se deben decir las cosas. Para ello tuvo presente el plan para la dirección del proyecto, el registro de los stakeholders o interesados para empezar a desarrollar estrategias particulares de comunicación entre estos y consideró el entorno organizacional de la OSR. Así mismo estudió los activos  como la información histórica de proyectos anteriores y las fallas en comunicación que estos presentaron. En este último punto incluyó la percepción que los operarios habían tenido del sistema anterior y del SIR.


Los elementos anteriormente descritos los consideró como las entradas para la planificación de las comunicaciones. Luego para procesar esas entradas estableció las siguientes herramientas: los análisis de los tiempos de respuesta que le suministró la Mesa de Ayuda, el sistema centralizado SIR, el modelo de comunicación existente y otros modelos aplicables. Adicionalmente propuso nuevas reuniones para responder a las solicitudes de los interesados.


Una pregunta importante para Miguel era saber qué método de comunicación utilizaría dentro de la OSR ya que existían dos: tipo push; envío de información por medios electrónicos y tipo pull conferencias para recoger inquietudes de diferentes interesados. Dentro de la OSR el método era tipo push; el envío masivo de información por medios electrónicos y canales de comunicación insuficientes.


El resultado de la planificación de comunicaciones generó las siguientes salidas: en primer lugar generó un plan de comunicaciones el cual describió cómo gestionar y controlar las comunicaciones, en segundo lugar; las actualizaciones de documentos de proyecto como el registro de interesados y el cronograma general del proyecto. También el director de proyecto agregó el método pull  llevando a cabo conferencias en las ciudades principales de la OSR con el objetivo de comunicar y hacer claridad sobre el proceso de migración que la organización estaba efectuando.


En lo que respecta al número de canales de comunicación que debe tener un proyecto, la siguiente ecuación permite determinarlo:

C=N(N-1)2


Donde N es el número de interesados del proyecto incluyendo su director. Esta fórmula es exponencial, lo que significa que entre más interesados mayor es el número de canales de comunicación. Los canales según la fórmula establecida dieron un total de quince canales de comunicación.


Para las demoras en los tiempos de respuesta de la aplicación decidió que lo mejor era aplicar métricas para los canales de comunicación de oficinas en ciudades grandes. Para ciudades donde la tecnología para la comunicación era satelital decidió aplicar medidas en los tiempos de respuesta al usuario para determinar las causas operacionales que las propiciaban. Posteriormente aplicó manuales de procedimiento actualizados para los operadores en estas oficinas. Como resultado obtuvo mayor eficacia del desempeño de los funcionarios y redujo el tiempo de respuesta en estas ciudades.



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