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Caso de Estudio en Dirección de Proyectos de Tecnología 4/5

Johan Alfonso

Riesgos
Un aspecto importante de la planificación de cualquier proyecto es planificar la gestión de riesgos. En el ciclo de vida de un proyecto existe un grado de incertidumbre de riesgos imposible de mitigar en su totalidad pues no se sabe a ciencia cierta qué factores externos o internos afecten el contexto del proyecto. Sin embargo es posible prever los riesgos del proyecto y minimizar el impacto de sucesos negativos.

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Para el proyecto SIRC de la OSR no se realizó una planificación de los riesgos. El contratista puso en marcha su actividad y la dirección del proyecto no contempló las dificultades que presentó el software en su rendimiento. De igual manera no tuvo presente las inconsistencias contractuales que se presentaron entre el desarrollador del software y su operador, es decir entre Willie Nelson Systems Inc y Bacatá Telecomunicaciones. Por consiguiente la pregunta a responder fue ¿cómo realizar una planificación de la gestión de los riesgos el proyecto?


El director de proyecto y su equipo realizaron cinco procesos de planificación de los riesgos independientemente de que estos ya se hubieran presentado, a saber: planeación de la gestión del riesgo, identificación de riesgos, análisis cuantitativo de los riesgos, análisis cualitativo de los riesgos y planeación de la respuesta a los mismos.


Al planificar la gestión de los riesgos, el equipo y el director de proyecto analizaron y anticiparon los riesgos de corregir los problemas en el proyecto de centralización del SIR. En términos prácticos la planificación se materializó en un documento estratégico que detalló cómo la gestión de riesgos se llevó a cabo a lo largo del proyecto. Un factor elemental en la  planificación en este punto fue determinar el nivel de riesgo que la OSR podía enfrentar.


Posteriormente identificaron los riesgos de procesos anteriormente realizados en fases como el alcance, cronograma, presupuesto y comunicaciones del proyecto. De igual manera identificaron factores ambientales correspondientes a las actitudes de los interesados hacia el riesgo. Para analizar todos los riesgos emplearon técnicas analíticas y juicios de expertos en los tipos de riesgos identificados. Como resultado obtuvieron el plan para la gestión de los riesgos.


Dentro de dicho plan contemplaron las amenazas y oportunidades que representan los riesgos que afrontaba la OSR y los que probablemente tendría. El director de proyecto detalló los diferentes riesgos involucrando los planes de las fases anteriormente mencionadas del proyecto con el fin de explotar las oportunidades y responder efectivamente a las amenazas.


Su equipo trabajó en el procesamiento y análisis de los riesgos identificados a partir de técnicas de documentación y recopilación de información, análisis de lista de control, análisis de hipótesis, técnicas de diagramación para la producción de diagramas de flujo y un análisis DOFA. Como resultado obtuvieron un documento detallado denominado registro de riesgos. Este proceso de identificación de riesgos fue revisado varias veces debido a que en en el ciclo de vida de un proyecto se pueden presentar más riesgos de los esperados.


El siguiente paso fue priorizar todos los riesgos identificados realizando un análisis cualitativo. En el caso de la OSR se abordaron primero los riesgos del sistema de información y los problemas de migración. En este aspecto definieron categorías para los riesgos del SIRC y registraron los problemas que se presentarían en este. Para procesar estos problemas realizaron una evaluación de la probabilidad del impacto de los riesgos en el costo, calendario, alcance y calidad del proyecto. Dicha información fue organizada en una matriz. El resultado de esta planificación se expresó en una actualización de todos los documentos del proyecto.


Luego de realizar un análisis cualitativo se efectuó un análisis más a fondo de los riesgos de prioridad alta, un análisis cuantitativo de los riesgos. Mientras que en el primero se realizó una categorización subjetiva de los riesgos, en el segundo se asignó un valor numérico de cuánto dinero podría perderse en el proyecto.


En ese sentido se determinó que el 80% de incidentes tenían su causa en el 20% de problemas del SIRC. El principio de Pareto se confirmó también para los problemas que Phil Audit identificó. El análisis cuantitativo respaldó las categorías y el proceso que se llevó a cabo en el análisis cualitativo. Como resultado se obtuvo una actualización de la documentación del proyecto.

Por último, el director de proyecto presentó la manera más adecuada de enfrentar los riesgos frente al SIRC y los diferentes procesos organizacionales de la OSR. Luego de haber planificado la gestión de riesgos, haberlos identificado y analizado cualitativa y cuantitativamente abordó los problemas de rendimiento de software e incumplimientos de contrato de la siguiente forma:

Rendimiento del Software

El equipo del director de proyecto estaba conformado por ingenieros de sistemas los cuales habían realizado diferentes pruebas, pero no encontraron las causas del error de funcionalidad en el SIR. Entonces la pregunta a resolver fue ¿cuáles son las causas para no encontrar los problemas de funcionalidad con las pruebas correspondientes? el equipo sugirió contratar una entidad externa encargada de hacer pruebas de arquitectura para el SIR. Dicha entidad encontró que efectivamente los problemas no se podían solucionar con pruebas de funcionalidad, sino con simulación de carga.


El resultado de estas pruebas determinó los cuellos de botella de la aplicación y adicionalmente encontró que las aplicaciones distribuidas poseían problemas en el diseño de la base de datos. Dicha entidad realizó un análisis completo del rendimiento empleando profilers o perfiladores para especificar los cuellos de botella y encontrar que había un exceso en el consumo de memoria y de procesador.

Incumplimiento en los contratos

El equipo de proyecto decidió que la mejor alternativa sería establecer una bolsa de horas para el contratista, lo que significa que para ambas empresas existiría un contrato que les obligaría a solucionar sin dilación los problemas que se presentarán en sus horas de trabajo. De no ser así se incurriría en una falta y por consiguiente se haría una deducción a la factura del contratista.


Esto generó que el contratista fuera más cuidadoso con los costos. Adicionalmente se establecieron Acuerdos a Nivel de Servicio en los tiempos de respuesta para la Mesa de Ayuda generando que el contratista estableciera prioridades para brindar un mejor servicio. Para llevar a cabo un seguimiento de las responsabilidades del contratista el director de proyecto acordó con su equipo mediciones de desempeño y cumplimiento las cuales se hacían saber a los interesados.


De esta manera logró efectuar correctamente la planeación de los riesgos ya que estableció cómo responder a las amenazas presentes y los riesgos que pudieron presentarse. Identificó oportunidades para resolver los problemas en cuanto a comunicaciones, gestión de personal y mejora del SIRC. Como resultado tuvo una actualización del plan de la dirección general del proyecto y el éxito total de su intervención como director.



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