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Caso de Estudio en Dirección de Proyecto de Tecnología 5/5

Johan Alfonso ITIL PMP

Lecciones


Las lecciones de un proyecto pueden realizarse al final del ciclo de vida del mismo. Sin embargo una sección de lecciones aprendidas puede desarrollarse en el transcurso del proyecto, es decir al terminar cada una de sus fases. Las lecciones aprendidas son un activo de los procesos de la organización y se tienen en cuenta para cada área del conocimiento (integración, alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos e interesados), así como para cada grupo de proceso (inicio, planificación, ejecución, cierre, monitoreo y control) dentro de la metodología PMI.

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En la metodología PMI cada grupo de proceso se efectúa siguiendo la dinámica planificación, gestión y monitoreo. Por lo que cada paso genera unas lecciones aprendidas que deben ser documentadas. Lo anterior hace parte de las buenas prácticas para la dirección de proyectos. A continuación se exponen las lecciones aprendidas del caso anterior.


El grupo de procesos que falló en el proyecto fue el de planeación específicamente en las áreas de conocimiento de alcance, comunicaciones, recursos humanos, comunicaciones y riesgos. La planeación del proyecto debe realizarse desde el inicio y se debe realizar de manera detallada, describiendo exhaustivamente las actividades que se llevan a cabo en cada área de conocimiento.


A pesar de que las directivas de la OSR tenían definido un plan de proyecto, los entregables no contaban con un plan de contingencia u otras alternativas para completarlos en caso de que se presentaran contratiempos y existieran sobrecostos. El plan de proyecto no estaba descrito con el nivel de detalle suficiente. Sin embargo intentaron solucionar los problemas que esto generó a través de la aplicación del estándar ITIL.


Pero aún los problemas no tenían una solución definitiva a través del Centro de Servicios en las oficinas. En ese sentido uno de los problemas de la organización era el no tener definido el alcance del proyecto. Por tanto la primera lección a aplicar en todo proyecto es realizar un plan de proyecto lo suficientemente detallado para todos los interesados. Aquí se deben involucrar los entregables de cada una de las partes interesadas en el proyecto.


En ese sentido se debe realizar un plan de gestión del alcance del proyecto como lo realizó Miguel Huertas para la OSR. En este plan se detallaron las responsabilidades de los interesados y los entregables que debían presentar. Adicionalmente el plan de gestión del alcance incluyó los límites del proyecto así como la aclaración de tareas del equipo de trabajo para desarrollar el proyecto eficazmente.


Otro aspecto que no funcionó correctamente fue la planeación de la gestión para el recurso humano. Los funcionarios no fueron capacitados en el nuevo sistema con la regularidad que ameritaba y además, no se tuvo en cuenta la opinión de los funcionarios respecto a la experiencia con el sistema de información anterior. Consecuencia de esto la OSR presentó demoras en los tiempos de respuesta, baja productividad del personal e inconvenientes en el ambiente de trabajo. ¿Cómo pudo el director de proyectos solucionar esta situación? identificando los roles, funciones y relaciones de los operarios con el SIR y cada cargo administrativo en todas las oficinas de la OSR. De igual manera estableció estrategias motivacionales para todas las oficinas de la organización para mejorar el ambiente de trabajo.


Respecto a las comunicaciones el proyecto ya presentaba inconvenientes desde sus inicios puesto que la infraestructura de la organización no podía soportar la migración de datos en todas las oficinas: unas empleaban tecnología satelital y otras banda ancha. Adicionalmente las directivas de la OSR no tenían establecido el número de canales de comunicación suficientes.


Para planear la gestión de comunicaciones, el director de proyecto y su equipo debe realizar un plan de comunicaciones que comprenda las necesidades informativas de los interesados.


El director de proyectos del caso realizó dicho plan en el que incluyó la definición de los canales de comunicación y las métricas para los mismos aplicadas en las oficinas de ciudades grandes. Para las ciudades donde la tecnología para la comunicación era satelital decidió aplicar medidas en los tiempos de respuesta al usuario para determinar las causas operacionales que las propiciaban. Tuvo en cuenta los métodos de comunicación que la organización estaba efectuando y detalló la manera en que los mensajes por medios electrónicos debían ser direccionados. De igual manera especificó el propósito de cada conferencia en las ciudades donde se llevaron a cabo.


Por otro lado, el director de proyecto debe estar en condiciones de asegurar a los interesados del proyecto que los entregables serán completados a tiempo y dentro del presupuesto estimado independientemente de los riesgos que se presenten. Por lo que el proceso de planificación de riesgos debe empezar tan pronto inicia el proyecto.


Las fases de cada proceso y toda actividad que se realice dentro del proyecto genera un grado de incertidumbre y un impacto en la planeación inicial. Los riesgos son ineludibles pero mitigables. Por tanto es pertinente llevar a cabo un plan para la gestión del riesgo. En el caso de la OSR nunca se contempló la planeación de los riesgos respecto al rendimiento del SIRC. Tampoco se tomaron medidas para el contratista en cuanto a los incumplimientos en los contratos.


Una vez identificados los problemas en cuanto a la planeación de riesgos, el director de proyecto y su equipo desarrollaron un plan de gestión de riesgos que comprendía las acciones para mitigar los problemas que pudieran presentarse en el rendimiento del software y en el incumplimiento de contratos.


Como actividad principal para evitar problemas de funcionalidad con el software se determinó llevar a cabo pruebas de sistema con profilers o perfiladores para especificar los cuellos de botella y encontrar que había un exceso en el consumo de memoria y de procesador.

Respecto a los inconvenientes con los contratos se estableció una bolsa de horas para el contratista y una deducción a la factura en caso de incumplimientos. Se trabajó de la mano con la mesa de ayuda para llegar a acuerdos a nivel de servicios y priorizar los entregables y funciones del contratista.


Finalmente se documentaron las lecciones aprendidas en cada área de conocimiento para el grupo de procesos de planificación. Se designó un responsable para establecer acciones correctivas y preventivas con el fin de no cometer los mismos errores. Llegados a este punto las lecciones de un proyecto a las preguntas ¿qué salió bien? y ¿qué no salió bien? con el fin de identificar los problemas y los elementos de los cuales un director de proyecto puede prescindir o emplear para comenzar a solucionarlos. Finalmente se estipula qué hacer para mejorar el desempeño general del proyecto y la aplicación de las lecciones aprendidas en proyectos futuros.



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